小程序、本地生活、即时零售这些偏成交的业务，划回线下销售；原来的数字运营部则改名为用户运营部，整体并入品牌中心，成了二级部门。

　　在很多公司，这或通常意味着项目被边缘化：职级下降、预算更紧、话语权变弱。

　　但在艾莱依，这次调整带来的效果却刚好相反。艾莱依用户运营负责人张峻青称，把“销售压力”拿走之后，团队终于能把全部精力放在会员上。

　　过去几个月他们做到了：线%，新会员转化率同比提升约40%—50%；围绕到店、召回、体验活动带来的“赋能业绩”在将近一年时间里翻了五倍。

　　私域（小程序）的成交永远跑不过公域电商，要在内部持续拿到资源，只能把私域从“一个卖货渠道”变成“能让生意持续变好的用户能力”。

　　从 2020 年“私域元年”开始，张峻青所在的数字运营部门主要负责数字化升级，从0到1拉起小程序与企业微信体系。

　　第一年私域推进速度极快：四个月时间，把七八百家（直营和加盟）门店体系和导购都拉进线上，跟着行业头部学“云店返利、导购激励”，核心目标只有一个，把线上业绩做起来。

　　但问题也随之出现：当补贴变少、资源撤掉，“引导用户到小程序下单”的增长开始卡住。品牌线下门店仍是主阵地，小程序在内部越来越难“聊得动”，老板也不愿再为一个看起来像“左手倒右手”的渠道持续投入。

　　于是从 2023 到 2024，团队内部的共识发生变化：不管做私域还是全域，核心要围绕“用户价值”，而不只是看小程序 GMV。

　　2024 年，艾莱依把团队重心从“私域业绩”明确转向“用户价值”，并引入更多“赋能型”的业绩结构：本地生活、即时零售、美团、抖音团券等渠道的成交占比提升，小程序成交占比相对弱化。同时，会员侧从电商的“弱管控”变成“强管控”，从人员架构到业务决策，会员相关内容都被集中到数字运营部门。

　　但 2025 年初，团队又发现了新矛盾：一边是风口、产量很大的销售业务（即时零售、本地生活），一边是需要长期沉淀的会员运营。两边都抓，资源难以到位，团队也很难形成清晰目标。

　　二是把数字运营部挪到品牌中心下边，改名叫用户运营部，并从一级部门变成二级部门。

　　第一，目标聚焦。销售KPI不再由他们部门背，团队不用把精力分散在“冲风口”上。

　　第二，资源逻辑变了。过去作为独立一级部门，预算必须算清 ROI，哪怕老板愿意给钱，团队也会“收着用”；并入品牌中心后，品牌本身就需要持续做声量和增量，一些投入不必被迫按短期回报去卡死。

　　第三，阵地更连贯。以前要推动公众号、小红书配合一个动作，需要反复沟通；现在同在大团队，诸如“小红书打卡、到店领周边礼”这类联动执行更顺。

　　第四，投放资源外溢到公域。过去资源主要压在私域（外呼、朋友圈）；进入品牌中心后，能拿到更多公域投放空间，例如竞品人群、明星粉丝、小红书人群等。

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　　这四条合起来，指向同一个结果：会员从“用户运营部门的小项目”变成“品牌中心的长期工程”。

　　张峻青说，过去为了争取资源，他们把自己定位成“销售角色”，因为做销售，团队价值更好体现，也更容易争取薪资包与激励。现在，他们对自己的定位是“赋能角色”。

　　直营门店也会主动来和他们要支持，要活动、要赠品、要玩法。团队也从“提供策略”变成“全套落地”：策略、产品方案、采购方案、培训、答疑、打板。

　　目前，张峻青所在的团队规模并不大，包括负责会员、私域等业务的同事不超过10人。其年度目标是要打造一支“基础功力好，赋能效果真，价值体现实”的团队，因此部门考核 KPI 也主要聚焦三项：

　　二是复购人数：由于品类单季强势，复购难，考核看“两年内消费过的人”在下一年回来的比例；

　　张峻青强调，“赋能”的计算方式通常是：完成触达后，用户在活动周期内于各渠道产生的成交。触达方式则包括发券、外呼、导购任务、企微朋友圈、一对一触达等。

　　这套指标体系的另一个特点是：它迫使团队下场做“门店能执行的动作”，而不是停在“线上裂变、发素材”。

　　因此张峻青所在团队也会策划线下活动：偏销售的（会员日、反季大促、周年庆）与偏体验的（插花、烘焙、手作等），但体验本质仍是“带销售的体验”。

　　过去他们的动作更偏线上：把导购任务、素材配置好，要求门店执行即可；线下怎么做，更多由执行团队负责。今年因为线下启动“零售升级”项目，他们团队开始自己把线下动作做细做实：

　　拉新后也不再“拉进来就结束”，而是立刻配合导购动作、引流品配置，把新客往成交上推。

　　他描述了一套连续动作：线下吸引—加企微—发新人券—用限时专属优惠引导首单（例如儿童羽绒马甲折扣券等）。

　　同时，拉新人群也更聚焦，如重点拉“年轻妈妈”。在张峻青看来，当会员池子超过五百万级规模，继续追求数量没有意义，重点要转向高质量拉新及复购。

　　对一个冬季强势、夏季偏弱、复购天然困难的品牌来说，用户如果半年不来，就意味着流失。

　　过去艾莱依也走过“标签精细化”的路线多个人群包，但问题是门店执行不聚焦，最后数据也不好看。

　　常态化运营重点抓三类人群，少数大促才做更复杂的个性化配置。三类人群分别是：

　　针对第一类人群，他们把生日权益从“线上发券”改成“把人拉到店里”，会给当月生日会员送鲜花花束，会员可以到店领取，再配合生日券与随单赠礼完成成交。

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　　结果实现了：到店率 60%+，到店后转化率80%+。这套动作抓住了一个本质：生日券不是稀缺，稀缺的是“让用户愿意来店里用掉它”。

　　针对第二类人群的召回，则主要靠导购一对一任务+到店礼品实现；针对第三类人群的唤醒，更多用外呼方式，并按品类、客单价、积分等分高/中/低档，配不同礼物与话术召回。

　　张峻青发现：隔一年的召回转化，大概是隔两年唤醒的两倍，但两年未消费人群召回后，依然能给门店带来可观业绩。

　　过去电商客服、产品开发、线下渠道各做各的用户调研，资源被切碎、不够专业，还会让用户短时间被多次调研、体验不好。而集中后，他们能聚焦资源，并通过引入外部团队，让洞察变成能交付给业务与管理层的“报告型能力”。

　　他们也确实在做内部“收费”，例如帮集团家纺品牌做私域从 0 到 1，对方再配几名运营人员，相应薪资由家纺品牌承担。

　　当一个团队能在集团内复制、能被其他事业部付费购买，它的价值就不再依赖某个渠道的 GMV，而变成一种可迁移的经营能力。

　　接下来他们的重点也很清晰：线上更聚焦“有效拉新”，线下更聚焦“赋能业绩增长”，同时补齐全域数据洞察与分析能力。

　　张峻青也指出了当前最大的卡点：数据已经都有了，难的是把数据变成一套有经营意义的报表和建议，既能体现关键指标、能解释问题出在哪，又能直接给到下一步动作。

　　在他看来，全域打通并不自动带来增长，最后能决定效果的，仍是企业把趋势、跨品类、年龄、地域等差异转成可执行方案的能力。

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